Markkinointihankinnan tuska, osa 3

Updated: Nov 25, 2021


Luo arvoa laadukkaasti johdetuilla markkinoinnin kumppanuuksilla

Markkinoinnin palveluiden hankinnassa on kolme väistämätöntä osaa:

  1. Tunnistetaan, mihin tehtäviin otetaan apua

  2. Järjestetään sopivat partnerit

  3. Johdetaan toimittajasuhteita.


Liiketoimintastrategia antaa punaisen langan arvoketjun jäsentelyyn ja tarvittavien markkinoinnin tehtävien tunnistamiseen. Arvoketjun tarkastelussa halutaan selvittää, mitkä tehtävät toteuttavat strategiaa toivotulla tavalla ja miten ne kääntyvät käytännöllisiksi markkinoinnin tavoitteiksi.


Liiketoiminnan tavoitteista johdetut markkinoinnin tavoitteet, kuten tunnettuuden kasvattaminen tai tietyn alueen myynnin nostaminen raamittavat toimintakentän. Tavoitteista irrallisille asioille ei ole sijaa, ei omassa tekemisessä eikä ostetuissa palveluissa.


Suunnittelua ja johtamista varten markkinoinnin tavoitteet täsmentyvät tarkemmiksi mittareiksi funktioiden ja tehtävien tasolla esimerkiksi asiakasviestinnässä, median käytössä ja tuotemerkistä huolehtimisessa. Arvoketjun ja markkinoinnin prosessien selkeä määrittely ja roolitukset ovat käytännön työkalut toiminnan parantamiseen.

Tehtävien jaon ohella keskeinen haaste on fokuksen pitäminen: markkinointi tarjoaa luonnostaan loputtoman virran kiiltäviä esineitä ja houkuttelevia sivupolkuja. On tärkeää, että kokeilua ja uudistumisen rohkeutta riittää. Käytännön toteutumista on kuitenkin seurattava herkeämättä: muuten toiminta kääntyy irvikuvaksi, jossa häntä heiluttaa koiraa.


Kaikenkarvaiset markkinointikumppanit

Jokainen ulkoinen kumppani on toimija omilla tavoitteillaan. Parhaimmillaan yhteistyö on saumatonta ja työn tavoitteet jiirissä toimeksiantajan liiketoiminnan kanssa. Itsestään se ei kuitenkaan tapahdu.


Hankinnan suorittamisen – kilpailutus, sopimukset ja kaupalliset mallit – ohella on yhtä onnistuttava palvelusuhteiden johtamisessa. Johtamishaaste on sitä suurempi, mitä laajempi ostopalveluiden kokonaisuus on. Erilaisia hankinnan ja johtamisen malleja ohjaa toimijoiden välisen neuvotteluvallan lisäksi osapuolten lukumäärä ja palvelun luonne, erityisesti ostetaanko palveluprosessia vai kehitystehtäviä.


Kun toimijoita palvelukokonaisuudessa tai projektissa on vain kaksi, eikä kukaan kohtuuttoman dominoivassa asemassa, on johtamisessa helpompaa keskittyä yhteistyön ja toimintamallin kehittämiseen. Arvon mittaaminen on selkeämpää. Kumppaneiden välille ei muodostu yhtä herkästi kilpailuasetelmaa, hyvässä tai pahassa. Kun toimijoiden määrä kasvaa, tehtävien ja vastuun jako nousee keskeiseksi johtamishaasteeksi. Tiedon jako, kumppanien insentivointi ja laadun mittarointi ovat silloin suurempi haaste.


Vielä keskeisempi ero löytyy jatkuvan tekemisen vs. projektityyppisten tehtävien väliltä. Kun palveluprosessissa tarkasti määritellyt tehtävät pysyvät liki samoina, on niitä helpompi mitata. Koska tässä on pääsääntöisesti taustalla palveluntuottajan syvä erikoistuminen tiettyyn prosessiin, näkyy se myös kustannusrakenteessa – sekä myös partnerin tyypillisessä paineessa myydä kilpailutettua korkeakatteisempaa lisäpalvelua.

Jos hankintaprosessissa lähdetään tavoittelemaan “kaikkea” – sekä tehokkaaksi puristettua prosessisuhdetta että korkeatasoista luovaa/kehitysosaamista – on vaarana päätyä tilanteeseen, jossa ainoa onnistuja on vanhan koulun kirstunvartija. Pitkän kilpailutuksen jälkeen kumppanin osaamisesta ei aidosti saada hyödynnettyä kuin edulliseksi pakotettu prosessityö. Osapuolten halu investoida asiakassuhteeseen voi romahtaa. Usein tähän johtaa epäkytkös hankintatoimen ja liiketoiminnan välillä, missä tarpeet, insentiivit ja sopimukset määritellään keskitetysti ja kaavamaisesti, huomioimatta markkinoinnin omia tavoitteita ja riittävää substanssiymmärrystä.


Tiedätkö parhaan ratkaisun ongelmaasi?

Perinteinen RFP-malli vaikuttaa monen ongelman alkulähteeltä. Kun hankitaan erikoisosaamista, on riskialtista olettaa parhaita ratkaisuja etukäteen, koplata oletusarvoisesti yhteen luonteeltaan erilaisia hankintoja tai toimeenpanna sopimuksia epäselvin kannustein.


Moni markkinoija hyötyisi ketterämmästä menettelystä myös palveluhankinnoissa. Jos sekä tavoitteet että markkinoinnin mittaristo ovat kohdillaan, on dynaamisempaan hankintamenettelyyn helppo ryhtyä. Se vaatii kuitenkin luopumista perinnäisistä toimintamalleista, sekä kenties perusteellisemman keskustelun keskitetyn hankinnan roolista markkinoinnin ostoissa.


Kun tehtäväkokonaisuuksiin ja toimittajasuhteisiin liittyvät asiat ovat seljennet, palaa huomio jälleen yleiselle tasolle. Koko ostopalvelukokonaisuuden orkestrointi nousee esille viimeistään, kun markkinoinnin tavoitteisiin, prosesseihin tai arvoketjuun lähdetään tekemään muutoksia. Se aiheuttaa väistämättä muutoksia myös palveluiden sisäiseen ja ulkoiseen järjestämiseen ja niiden mittarointiin.


Sarjan seuraavassa kirjoituksessa sukelletaan RFP:n jälkeiseen maailmaan, jossa hankinnat tehdään suuremmalla ketteryyydellä ja kumppaneiden asiantuntemuksen hyödyntämisellä heti alusta alkaen.


KTT Antti Vassinen on markkinoinnin mittaamisen ja vaikuttavuuden asiantuntija, anttiabel@zealsourcing.fi

Antti Suorsa on kokenut hankintajohtaja ja intohimoinen hankintojen kehittäjä, antti@zealsourcing.fi

7 views0 comments

Recent Posts

See All